Kako upravljati učincima i resursima u skladu sa strateškim državnim interesima? Što kada država nema strategiju za poduzeće u svojemu vlasništvu? Kolika je transparentnost poslovanja poželjna, ostvariva ili moguća? Je li netransparentnost poslovanja željena ili nema stručnih kapaciteta za nju? Što znači europskom regulativom zahtijevana transparentnost javnih usluga (engl. public services obligation – PSO) i kako je ostvarujemo? Ovo su neka od pitanja o kojima se raspravljalo na konferenciji Državno, a efikasno, održanoj 26.travnja 2017. u organizaciji poslovnog magazina Lider. Objavljujemo dijelove izlaganja na panel diskusiji Josipa Škorića, predsjednika Uprave Hrvatskih cesta

Smatrate da Društvo u državnom vlasništu treba čekati strategiju od strane politike ili je inicijativa na Upravi?

 Kako je politika primarno zadužena za skrb o općem dobru, a ne u stručno-menadžerskom smislu vođenje tvrtke u svom vlasništvu, odgovornost se ustupa i povjerava kompetentnoj struci sa zadaćom da ista ostvari pred nju postavljene ciljeve. S time je logično i razumno da inicijativu, kojom će postavljeni politički i gospodarski ciljevi biti dosegnuti, za izradu strategije predloži Uprava društva kojoj je kao kompetentno profesionalnom timu Društvo povjereno. Pri tome, svaka odgovorna Uprava, kao najbolji i stručni poznavatelj prilika u poduzeću, svjesna je da došavši na čelo tvrtke nije zatekla okončano, a pogotovo ne optimalno stanje. Uprava zatiče poduzeće u određenom razvojnom stanju te postoji svjesnost nužnosti prilagodbe u ubrzano mjenjajućem svijetu gospodarstva. U takvoj situaciji, svaka odgovorna Uprava hrabro će, temeljem svoje stručne kompetencije i dobre namjere, predložiti svom poslodavcu (državi) odgovarajuću strategiju koja će omogućiti postizanje pretpostavljenh ciljeva.

 

Josip Škorić, predsjednik Uprave Hrvatskih cesta

 

Politika zakonima i podzakonskim aktima definira temeljne vrijednosti (misiju) i političkim programima projekciju budućnosti (viziju) tvrtke. Politika, kao umijeće upravljanja državom, osigurava provođenje misije i ostvarivanje vizije upravo delegiranjem odgovornosti na Uprave društava koje definiraju strategiju, odnosno  tehničke modalitete  ostvarivanja i provođenja postavljenih političkih ciljeva. Strategija tvrtke mora biti usuglašena s misijom i vizijom i predstavlja određivanje osnovnih dugoročnih ciljeva poduzeća te usvajanja smjera akcije i alokacije resursa potrebnih za ostvarivanje tih ciljeva. Zaključno, politika definira misiju i viziju, a Uprave tvrtki strategiju i ciljeve.

 Da li imate redovan proces izrade strategije i praćenje rezultata po utvrđenim ključnim indikatorima uspješnosti?

 Indikatori uspješnosti trebaju biti kontinuirano praćeni, ne samo radi strategije koja se provodi ili stvara, nego je to elementarni skup informacija koje opredjeljuju postupanje Uprave društva. Stalni tim za izradu strategije nije nužan, jer ona se stvara za razdoblje od 5,10 ili više godina, ali svakako je nužan tim koji će vršiti stalnu prilagodbu spram svake promijenjene okolnosti koja je signifikantna za rezultate i trendove ostvarenja ciljeva strategije.

 Zbog zatečenog neprovedbenog stanja, u smislu nedovoljno definiranih operativnih procesa i korištenja postojećih kapaciteta zaposlenih u Hrvatskim cestama, Uprava je pokrenula postupak operativnog restrukturiranja. U ovom trenutku provode se analize sustava upravljanja i organizacijskog modela. Isto tako, analiziraju se modeli promjena u cilju povećanja učinkovitosti poslovnih procesa. Okončanjem započetih procesa restrukturiranja Hrvatske ceste će predstaviti i svoju strategiju usuglašenu s misijom i vizijom, iz koje će se definirati i ciljevi sa ključnim indikatorima kojima će se mjeriti ostvarivanje istih.

 Smatrate li da državna poduzeća teže dolaze do stručnjaka za strateško planiranje, kontroling i management općenito?

 Ovo pitanje je proizašlo vjerojatno iz osjećaja da u Hrvatskoj državna poduzeća teže dolaze do zapošljavanja vrhunskih i kvalitetnih kadrova.

 

Ovdje je potrebno na samome početku diskusije naglasiti da novac nije jedini razlog pri izboru pri zaposlenju u ista poduzeća, te je isto potrebno usporediti sa činjeničnim stanjem a to je da veća sigurnost u državnim tvrtkama, kao i veća zaštićenost radničkih prava utječe na opredjeljenje mnogih da između privatnog i državnog poslodavca radije biraju ovog drugog. U svijetu postoje dobra iskustva i primjeri gdje se vrši odabir najboljih studenata raznih zanimanja za rad u državnoj upravi, a potom se upućuju u državne tvrtke kao manageri (Japan, Južna Koreja i dr.) Kriteriji odabira zaposlenika u upravljačke, planske, analitičke i proizvodne funkcije u prvom redu trebaju biti stručnost, moralni integritet i  profesionalna odgovornost. U takvim uvjetima mnogi bi trajno zasnovali svoju karijeru. Pripadnost, odnosno odanost tvrtki, kao i trajna i postojana briga tvrtke za svoje uposlenike, dobitni je model te ga je potrebno njegovati i izgrađivati.

 Smatram kako se se stručnjaci ne rađaju već stvaraju, prvenstveno je iste potrebito graditi među vlastitim ljudskim resursima, a dijelom i akvizicijom obrazovanih i perspektivnih djelatnika drugih državnih tvrtki kojima se nudi veća mogućnost osobnog i profesionalnog razvoja. U Hrvatskim cestama postoji, trenutno još neformalizirana, strategija razvoja ljudskih resursa koja se ostvaruje širokim spektrom internih i eksternih stučnih edukacija, osobito u područjima planiranja, upravljanja projektima, kontrolinga, informacijskih tehnologija i menadžmenta. Iz same strategije razvoja ljudskih resursa proizlazi onaj krajnji ključni cilj a to je formiranje svojevrsnog centra izvrsnosti koji će u kratkom vremenu pridonijeti sveobuhvatnom razvoju poslovanja kako Hrvatskih cesta, tako i cijelog prometnog sektora.

 Gdje bi trebalo biti mjesto kontrolinga u organizacijskoj strukturi?

Prema primjerima u vertikalno integriranim velikim tvrtkama, kontroling kao jedna od ključnih poluga za uspješno upravljanje treba opslužiti onu istancu koja de facto i de jure snosi odgovornost za poslovanje, a to je Uprava društva. Dakle, kontroling kao nužna operativna funkcija treba biti locirana na centralnoj razini i nadležna svojom zadaćom svim sastavnicama tvrtke.

 Isto tako, kontroling kao izvanhijerarhijska stručna funkcija svojim multifunkcijskim pristupom predstavlja integralnu aktivnost menadžmenta. Neovisnost funkcije kontrolinga i njena veća uključenost u definiranje temeljnih vrijednosti i ciljeva Društva omogućuje bolju kontrolu ostvarivanja ciljeva. Zaključno, kontroling bi trebao biti samostalna organizacijska jedinica pri Upravi ili, eventualno, dio veće organizacijske jedinice koja osigurava razvoj i potporu poslovanju temeljenu na informacijskim tehnnologijama i koja neće dovesti u pitanje neovisnost kontrolinga